4450辆，这是广汽长丰1月份的销售数字。

　　从绝对值来说，这并不是一个值得炫耀的数字，仅仅相当于上海通用3天的销售。但是对于刚刚完成重组，新成立的 “老企业”——广汽长丰来说，这却是一个历史性的突破 ， 同 比 增 长 率 达 到 了160.39%。

　　这也是付守杰等广汽长丰新管理层的开门红。去年5月，广汽并购长丰汽车，12月17日，在完成股权交割之后，正式任命广汽股份副总裁付守杰为广汽长丰总经理，原广州丰田销售部长黄智雄为广汽长丰分管销售的副总经理。至此，广汽正式进入了广汽长丰管理层。因此，1月份的销售业绩也就成为了新管理层的首份答卷。

　　这个成绩只能让付守杰略感轻松。因为，其所要解决并不仅仅是提高一两个月的销售数字，而是要让整个广汽长丰进入良性发展的轨道。

　　但根据广汽长丰发布的预警公告，在过去的2009年，销量虽然上升了15%，达到3万辆，但工厂产能空置率超过了2/3，上市公司的股东净利润也预计减少50%以上。另外，原有销售体系不合理，销售模式过于偏重于大客户采购，忽视私人用户；外方股东三菱汽车态度模糊，迟迟没能为广汽长丰提供更强有力的支持；市场份额和行业影响力持续下降，目前以“越野车专家”自居的广汽长丰，在SUV和越野车领域的排名已经跌出前八。

　　当然，长丰也有其优势：原有军工背景使其拥有良好的品质口碑、在军队等政策采购领域基础雄厚以及曾经连续多年位居国内越野车市场第一、制造基础扎实等等。

　　如何扬长避短，这是新的管理层的课题。付守杰的策略是先从销售入手，实施营销变革，重视私人消费者，提高服务水平。具体来说，调整商务政策，变革渠道管理，提升经销商能力，并且将销售大区从4个扩充到8个。

　　这些看似比较基础的工作，很可能会改变广汽长丰的未来。因为，面对大客户和针对普通消费者是需要截然不同的销售理念和技巧。况且，在目前国内主流的SUV车型销售中，绝大多数都私人购买者。过去5年，长丰就是因为忽视了这部分市场，才逐渐沉沦下去的。所幸的是，在1月份4450辆的销售中，私人购买比例已经在大幅上升。

　　基于此，广汽长丰的管理层为2010年提出了年产销4.6万辆，回归SUV三甲的目标。而在私下里，他们更愿意将广汽长丰简称为“广长”，广阔而长远。

　　但付守杰也清楚，要想留住私人消费者，仅仅靠几句口号是远远不够的。提高服务水平，就成为了“广长”的杀手锏，所效仿的对象是“海尔”。另外，销售数字相对较少的广汽长丰比“大企业”更容易实施高品质的个性化服务，这就是 “小公司”的优势。况且，在不久之后，广汽长丰的轿车也将会问世，也更需要找到一个产品之外的立足点。但疑问是，广汽长丰原有的销售网点能否做到这点。

　　如果一切如“广长”心愿的话，在销量和客户满意度大幅提升之后，其目前所面临的利润率下滑、产能放空等问题都将迎刃而解。

　　更为重要的是，广汽长丰若真能“广长”的话，将会为中国汽车行业内的兼并重组提供一个好的案例。

　　中国汽车太需要这样的案例了！