事情的变化往往超出人的想象，正面的榜样很快就成为反面的教材。在丰田在美国市场达到巅峰时，人们将其归功于成功的本土化战略。但是，在丰田最近的大规模召回中，我们却发现真正本土化决策的缺失也是其应对迟缓的一个重要方面。

　　在全球化时代，既追求统一，又追求对差异区域市场快速决策的跨国企业究竟该如何进行管理？或许丰田这个样本将会带来一些启示。

　　“伪”本土化成瓶颈

　　丰田汽车在美国的本土化经营已经有50多年的历史，但是在遭遇到市场的变动时，特别是在金融危机以及近期的召回事件中，没有决策权的“伪”本土化证明越来越成为企业扩张之后管理的瓶颈，难以适应区域市场的快速反应。

　　在丰田在美国的经营中，本土化确实已渗透到丰田在美国的产品设计研发、人才使用、生产、零部件供应、市场推广、政府关系、企业公民等所有方面，而其中最重要也最具象征意义的就是人才“本土化”。也正是因为本土化的成功，在鼎盛时期美国市场贡献了丰田一半左右的利润，由此人们将丰田称为一家总部在日本的美国公司。

　　但是，丰田汽车在多年的经营中，已经建立起了非常庞大的市场。贝恩咨询合伙人、大中华区工业及汽车行业主管曾伟民对《第一财经日报》记者表示，当企业规模达到一定程度，其复杂性不单是指人数有多少，更多的复杂性包括了业务单元的多元化，这样管理的复杂化程度就会越来越高。

　　经过了前一阶段的扩张之后，丰田美国公司规模日益膨胀，其多个分支机构需分别向日本的总部汇报，所有重大决策都必须等丰田总部作出，这种低效的决策机制无疑使问题更加严重。由于决策链条变长，管理层从全球各个区域市场获取第一手的信息变得困难。但是，真正贴近市场的人很难有决策权。

　　这种决策链条的漫长，决定了其对召回反应的迟缓，难以真正感受消费者的不满情绪。美国运输部长拉胡德本月初直截了当地批评说，日本丰田汽车公司在油门踏板安全问题上的反应过于迟钝。在美国官员前往日本与丰田高层接触后，丰田才最终同意在美国召回200多万辆问题车。

　　2月23日，在美国国会能源和商务委员会举行的听证会上，丰田汽车美国销售公司总裁吉姆·兰茨(Jim Lentz)表示，丰田已经进行的召回可能“无法完全”解决突然加速投诉问题。他坦率地认为丰田的管理权力过于集中于日本总部是造成这次危机的原因之一，承认该公司在沟通上做得很糟糕。

　　丰田的兰茨表示，在未来调查其汽车投诉时，丰田将会有“不同思路”，并将更加迅速地与客户和监管机构沟通。

　　充实末梢

　　区域市场的相对独立，总部决策权向区域市场让渡，或许是解决跨国公司不同区域市场进行快速、差异化管理的法门。

　　清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨也对本报记者表示，解决区域快速、差异化管理，就要“充盈组织末梢，终端最有效，任何问题一冒头就把它打掉”。这实质也是贴近区域市场、以区域市场为主导的思想。

　　在召回事件中，丰田汽车的一些措施始终围绕着这个想法来进行。丰田章男在听证会证词中承诺将改革丰田汽车的召回制度，将召回的决策权由总部下放。实际上，这也是丰田章男上任以来的主要思路。

　　而在2月5日的新闻发布会上，丰田章男表示成立一个全球质量控制小组，其中一个主要的要点就是将改善区域市场自治能力，也就是丰田一直在推进的区域机构自治改革，即将更多的决策权过渡到区域市场。

　　曾伟民表示，这种区域市场的相对独立，权力的分散和集中，并没有固定的模式。根据区域的不同也应有所差异，一般来说，开展业务较早、业务比较成熟的区域可以行使更多的决策权，而开展业务较晚、尚处于起步阶段的区域，可能更多的需要总部扶持。

　　像美国市场，丰田已经耕耘了50多年，已经是一个非常成熟的区域市场，市场规模和重要性都超过了其本土日本市场，获得更多的自主决策权将更有利于适应当地的本土化，成为真正的“美国化”公司。

　　另外，他认为人才也是一个不可忽视的重要方面，获得与企业所需技能相匹配的人才，也是区域独立、获得更多决策权的一个重要方面。

　　人才的因素在丰田汽车近年以来美国市场的反应迟缓也有着直接的关系。2007年，当作为丰田汽车董事会中唯一的一个外国人、丰田北美总经理吉姆·普瑞斯（Jim Press）离职之后，丰田汽车也就失去了向日本董事会传递美国信息的最有效渠道。同样，雷克萨斯营销副总裁黛博拉·威尔·梅耶（Deborah Wahl Meyer）和雷克萨斯品牌总经理吉姆·法雷（Jim Farley）在同一年的离职也使丰田失去了高级本土人才。

　　2月24日的听证会结束之后，丰田章男描述了公司未来面临的挑战：“丰田现在正处于十字路口，我们需要重新审视丰田运营的各个方面。”或许丰田将要在组织架构以及总部与区域市场权力分配上进行更多的创新和探索。